Raymond, kun je kort iets vertellen over jezelf en over Double-OO? Waar houden jullie je precies mee bezig?
“Ik ben Raymond de Looze. Ik woon in Rotterdam met mijn vrouw en zoontje, en later dit jaar verhuizen we weer terug naar Brabant. Van huis uit ben ik fiscaal jurist en bedrijfskundige. Ik heb jarenlang gewerkt op het snijvlak van die twee, onder andere bij KPMG Meijburg & Co en later als ondernemer.
Zo’n zeven jaar geleden heb ik bewust de overstap gemaakt van de ‘harde kant’ van overnames naar de mensenkant. Met Double-OO begeleiden we organisaties bij post-deal integraties, maar dan specifiek gericht op cultuur, samenwerking, commitment en communicatie. Want uiteindelijk zit daar het verschil tussen een succesvolle en een mislukte overname.”
Hoe ben je in dit vakgebied terechtgekomen en wat maakt dit werk interessant voor jou?
“Eigenlijk merkte ik dat het échte verschil niet zit in modellen of structuren, maar in mensen. Ik heb nog nooit een deal zien mislukken omdat het model niet klopte. Maar wél omdat mensen niet mee wilden, niet konden of vertrokken.
Daarnaast vond ik het werk aan de harde kant steeds abstracter worden. Je werkt aan grote bedragen en complexe structuren, maar het raakt mensen niet direct. Terwijl een overname juist enorme impact heeft op mensen: daar liggen ze wakker van. Dat maakt dit werk voor mij veel relevanter én interessanter.”
Veel overnames mislukken niet financieel maar cultureel. Hoe kijk jij naar het belang van personeel?
“Dat is cruciaal. Onderzoek laat zien dat in 60–70% van de mislukte overnames cultuur en samenwerking de belangrijkste oorzaak zijn. Zeker in dienstverlening draait alles om mensen. Je koopt klanten én de mensen die die klanten bedienen. Zonder die combinatie heb je niets.”
Wat gaat er volgens jou het vaakst mis na een overname?
“Het belangrijkste is dat mensen zich niet gehoord of gezien voelen. Ik sprak iemand die zeven maanden na een overname nog nooit was benaderd door de nieuwe eigenaar. Geen gesprek, geen uitleg, niets.
Dat is vragen om problemen. Goede mensen hebben opties. Als ze geen duidelijkheid krijgen, gaan ze kijken wat er nog meer is.”
Hoe belangrijk is personeel voor het succes van een integratie?
“Allesbepalend. In professionele organisaties zijn mensen de belangrijkste asset. Als zij vertrekken, verdwijnt ook kennis, klantrelaties en continuïteit. Dan brokkelt je investering af.”
Wat zijn de drie belangrijkste dingen die je in de eerste 100 dagen moet doen?
“Ten eerste: identificeer je keypersonen. Wie zijn cruciaal voor de business?
Ten tweede: ga met hen in gesprek. Wat is voor hen belangrijk? Waarom blijven ze? Waarom zouden ze vertrekken?
En ten derde: heb een duidelijke visie op wat je met de organisatie wilt. Je moet luisteren, maar uiteindelijk ook richting geven.”
Welke fouten zie je vaak bij nieuwe eigenaren?
“Geen visie hebben, of wel een visie hebben maar die niet communiceren. Veel praten, weinig luisteren. Of pas reageren als het probleem er al is.
Ik hoor vaak: ‘ja, ineens vertrokken er vijf sleutelpersonen. Maar dan denk ik: je hebt vier maanden niets gedaan. Dan is het geen verrassing meer.”
Hoe voorkom je dat goede medewerkers vertrekken?
“Door oprecht te luisteren. Niet doen alsof, maar echt begrijpen wat iemand nodig heeft om te blijven.
Dat betekent niet dat je alles moet oplossen. Maar wel dat je serieus kijkt: wat is belangrijk voor jou en kunnen we dat mogelijk maken? En als dat niet kan, leg dan uit waarom en neem mensen mee in je overwegingen.”
Hoe herken je cultuurverschillen vroegtijdig?
“Mensen denken vaak dat ze heel verschillend zijn, terwijl dat in de praktijk vaak meevalt. Maar cultuurverschillen kunnen zowel botsen als versterken.
Bijvoorbeeld: een gestructureerde organisatie kan heel goed samenwerken met een ondernemende club. De één brengt structuur, de ander innovatie. Maar als je dat niet goed begeleidt, krijg je juist het slechtste van twee werelden.”
Moet de cultuur van de koper leidend zijn?
“Niet per se. Idealiter behoud je de kracht van beide culturen en beperk je de nadelen. Het gaat niet om iets nieuws creëren, maar om het beste combineren.”
Hij vervolgt: “Dit hangt natuurlijk ook sterk van de situatie af. Is het een fusie tussen twee bedrijven van gelijke omvang, of neemt een heel grote organisatie een kleine over? Dan geval ligt een mix van twee werelden wat minder voor de hand.”
Hoe belangrijk is communicatie?
“Cruciaal. Maar communicatie is geen trucje. Het gaat erom dat je duidelijk bent over wat je wél weet en wat je nog niet weet.
Zeg bijvoorbeeld: ‘Dit weten we, dit weten we nog niet en hier komen we na de zomer op terug.’ Dat geeft rust.”
Wat vraagt een overname van de leiderschapsstijl?
“Leiderschap is hierin cruciaal. Dit is geen HR-thema, dit is een strategisch onderwerp. De directie moet hier zelf actief in zijn.
Er is geen ‘beste’ leiderschapsstijl, maar je moet wel een balans hebben tussen richting geven en luisteren.”
Hoe ga je om met medewerkers die loyaal zijn aan de vorige eigenaar?
“Door ze serieus te nemen en mee te nemen. Loyaliteit is geen probleem, het is juist waardevol. Maar je moet wel laten zien wat hun plek is in de nieuwe organisatie.”
Zie je verschil tussen jong en oud personeel?
“In de basis niet zozeer. Iedereen wil duidelijkheid, perspectief en gehoord worden. De vorm kan verschillen, maar de behoefte is hetzelfde.”
Wat is jouw belangrijkste advies bij een overname?
“Zorg dat je verwachtingen vooraf helder zijn. In de dealfase zeggen mensen vaak wat nodig is om de deal rond te krijgen. Maar de realiteit daarna moet ook kloppen.”
Welke signalen laten zien dat een integratie goed verloopt?
“Dat mensen betrokken blijven, vragen stellen, initiatief nemen en blijven. En dat de samenwerking vanzelf ontstaat. Gevoelsmatig dan, want je moet dat slim organiseren.”
Tot slot: hoe maak je van een overname een kans voor je mensen?
“Door drie dingen:
- Heb een plan
- Communiceer daar helder over
- Neem mensen continu mee
Zie het niet als een eenmalige actie, maar als een proces. Blijf in gesprek. Niet één keer, maar structureel. Dat maakt het verschil.”
